Osa 5: Kasvu rakentuu tuottavuuden varaan
Syyskuun viimeinen päivä keskiviikko 30.9.2026 uutisissa nostettiin erityisesti yksi teema keskiöön: Suomessa yritysten tuottavuuden taso ja kasvu ovat heikompia kuin monessa verrokkimaassa ja ylipäätään keskimääräistä heikompi, kun tilannetta tarkastellaan Euroopan tasolla.
Syitä tähän on monia, Nokian romahtaminen, Venäjän hyökkäys Ukrainaan, pääomien puute, osaamisen puute jne.
Uutisen taustalla on Valtiovarainministeriön Tuottavuuslautakunnan tuore vuosiraportti 2026. En nyt käsittele julkaisun sisältöä sen tarkemmin, keskityn sen synnyttämiin ajatuksiin. Lisäksi toinen samalle päivälle osuva julkaisu on Danske Bankin teettämä Pohjoismainen yrityspäättäjätutkimus 2026. Kauppalehti käsitteli aihetta uutisessa Masentavat luvut suomalaisyrityksistä.
Tuottavuuslautakunnan raportin eräs keskeinen havainto on innovaatioiden ja tuottavuuden parantumisen puuttuminen johtuen vähäisestä kilpailusta. Toki raportissa todetaan myös, että nuorten ja pienten yritysten innovaatiotoiminta on lisääntynyt. Innovaatio- ja uudistumiskyvyttömyys vaikuttaa olevan enemmän isojen vakiintuneiden yritysten ongelma.
Kauppalehden artikkelin mukaan Suomessa investoidaan muita yrityksiä konservatiivisemmin, tavoitellen maltillisempaa kasvua. Investoinnit keskittyvät tekoälyyn, sekä osaamisen ja tuotantokapasiteetin kasvattamiseen. Myös rekrytointi on edelleen yrityksissä varovaista. Tämä näkyy suoraan työttömyysasteessa, joka on Suomessa Euroopan huippua huolimatta odotuksia paremmista kasvuluvuista.
Yhdistän nämä tutkimusta toisiinsa, koska ne kuvastavat tietyllä tapaa samaa asiaa. Erityisesti isot yritykset etsivät investoinneissaan enemmän tehokkuushyötyjä, kuin orgaanista kasvua. Siksi valtiotasolla tarkastellut kasvuodotukset ovat muita maita alhaisemmat, työn tuottavuuden kehitys on verrokkeihin verrattuna heikompaa, vaikka kustannuskilpailukyky on kunnossa.
Äkkiseltään katsottuna varsinkin tuo viimeinen kohta, eli tuottavuuden kehitys vs kustannuskilpailukyky tuntuu ristiriitaiselta. Miten työn tuottavuus ei ole parantunut, vaikka kilpailukyky on kunnossa?
Mielestäni keskitytään tekemään vääriä asioita oikein. Tai ainakaan ei keskitytä riittävästä tekemään oikeita asioita oikein.
Tekoäly ei ole lunastanut lupauksiaan
Tekoäly -kirjoitusten sarjassa olen käsitellyt tekoälyä monipuolisesti eri näkökulmista. Olen tuonut esiin AI-transformaation haasteita, mutta myös mahdollisuuksia saada kasvua aikaan tekoälyn avulla.
Olen muodostanut sen näkemyksen, jota itse asiassa moni tutkimus tukee, että tekoälyä käytetään ensisijaisesti väärissä kohdissa organisaatiota ja liiketoimintaa. Tehostetaan, etsitään kustannussäästöjä, automatisoidaan tehtäviä jne. Näitä asioita käsittelin erityisesti kirjoituksissa Osa 3: Tuottava ja kannattava tekoälyinvestointi - harhaa vai totta? sekä Osa 4: AI on osa yrityksen liiketoimintekosysteemiä Nyt en pureudu tässä kirjoituksessa enää sen tarkemmin näihin asioihin.
Totean lyhyesti sen, että seurauksena kaikesta tästä on se, että tekoälyn odotusarvo on ollut suuri, mutta toteutuma vaatimaton. Tätä voisi verrata vaikka tunnetun kirjailijan Samuel Beckettin näytelmään Huomenna hän tulee. Kaksi ystävystä odottaa päiväkausia mystistä Godot -nimistä henkilöä, kuulevat että hänen pitäisi tulla huomenna. Loppujen lopuksi Godot ei tule huomennakaan paikalle.
Tekoälylle asetetut odotukset ovat tietyllä tapaa Godot, yritykset odottavat tekoälylle asetettujen lupausten pelastavat niiden liiketoiminnan, mutta mitään mullistavaa ei tapahdu. Asiat eivät tapahdu odottamalla, tekeminen ratkaisee. Mutta tekeminen on kohdistettava oikeisiin paikkoihin.
Ja tämä on nykyajan tietoyhteiskunnassa vaativa tehtävä.
Taloustieteilijän ja Nobel -palkinnon saajan Herbert Simonin klassinen havainto oli tämä: kun informaatio muuttuu runsaaksi, niukaksi resurssiksi ei muutu tieto vaan huomio. Informaatio kuluttaa huomiota, ja koska huomiota on rajallisesti, sen tehokas allokointi tulee keskeiseksi ongelmaksi organisaatioissa. Ei pelkästään se mitä teemme, ole merkityksellistä vaan entistä merkityksellisempää on se, mitä jätämme tekemättä.
Selvennettynä tämä tarkoittaa nyky-yhteiskunnassa sitä, että tekoäly on mullistanut ei pelkästään saatavilla olevan informaation määrän vaan myös mahdollisuuden ja tavat käsitellä sitä. Ihmisillä on kuitenkin sama määrä huomiota jaettavaksi. Jos huomio jaetaan liian monelle kohteelle, mitään ei tule tehtyä kunnolla. Ja seurauksena on organisatorinen tehottomuus. Ja tässä tekoäly astuu mukaan kuvioon myös tilanteen korjaamisessa. Antamalla tekoälyn hoidettavaksi mahdollisimman paljon rutiinitehtäviä, automatisoimalla toistuvia tehtäviä, vapautetaan asiantuntijoiden aikaa korkeamman asiakasarvon tehtäviin.
Erityisesti isoissa yrityksissä asiakas on kaukana päätöksenteosta, päätöksenteko on hidasta, organisaatiorakenne ei ole ketterä, toimintatavat ja yrityskulttuuri voivat olla kankeita, oppimisen siirtäminen käytäntöön tapahtuu hitaasti.
Hyvin johdetussa Pk-yrityksessä asiat ovat parhaimmillaan toisin.
Miten Pk -yrityksessä voitetaan tuottavuuden parantamisen ja kasvun suurin este eli yritys itse
Pohjimmiltaan tekoälyn hyödyntämisen kriittisin kysymys on se, kuinka nopeasti yritys kykenee hyödyntämään sitä uusien tuotteiden, parempien prosessien, uudistetun liiketoiminnan ja sitä kautta korkeamman asiakasarvon luomisessa.
Ja tässä on Pk -yritysten iskun paikka. Pienissä yrityksissä päätöksenteko on nopeaa, organisaatio on kevyt, ei ole liikaa tasoja tai kerroksia, prosessit ovat selkeämpiä ja niitä on vähemmän, asiakas on lähellä, organisaatiokulttuuri ja yhteishenki ovat joustavampia. Lisäksi järjestelmiä on vähemmän, muutosten toteuttaminen on nopeampaa.
Pk-yrityksen vahvuus on siis toiminnan ja uudistumisen nopeudessa.
Toki pienessä yrityksessä aikaa on sama määrä kuin muillakin, eli 24 tuntia vuorokaudessa. Tämä määrä on absoluuttinen totuus. Siksi ajankäytön hallinta on erittäin kriittinen osaamisen taito johdolle ja yrittäjälle. Mutta Pk -yrityksessä tätä on helpompi hallita. Samoin osaaminen pitää kohdistaa oikein, tunnistetaan ne kohdat, missä tekoälystä on joko välitöntä tai nopeasti saatavaa liiketoiminnallista hyötyä.
Yrityksen asiakkaille tuottama arvo, eli hyöty on käytännössä asiakkaiden todellisten ongelmien ratkaisua. Ja Pk -yrityksessä asiakkaat ovat lähellä, heidän kanssaan ollaan säännöllisessä vuorovaikutuksessa. Siksi asiakasymmärrys on korkealla tasolla, tiedetään asiakkaiden todelliset ongelmat. Ja tämä tietämys auttaa kohdistamaan tekoälyn vapauttaman asiantuntijoiden ajan suuremman asiakasarvon tehtävien, eli todellisten ongelmien ratkaisemiseen.
Pienemmissä yrityksissä on myös helpompaa tehdä hallittuja kokeiluja, viedä tärkeät muutokset loppuun asti.
Tehokkuus, tuottavuus ja arvon luominen ovat eri asioita.
Jos yrityksen AI -strategia on laadittu tehostaminen tai tuottavuuden parantaminen kärkenä, kysymys on, mitä säästyneellä ajalla tehdään? Samoin pitää ratkaista. mitä tuottavuuden parantamisella aikaansaadulla paremmalla kannattavuudella halutaan saavuttaa.
Jos AI -strategia on suunniteltu arvonluonnin näkökulmasta, eli pyritään tekoälyn avulla ratkaisemaan asiakkaan ongelma uudella tavalla, kehittämään uusi tuote tai palvelu, on tämä avain orgaaniseen kasvuun.
Kasvu alkaa aina asiakkaan ongelmista. Asiakasta kiinnostaa yrityksen käyttämä tekoälyteknologia ainoastaan silloin, kun tietoa siirretään asiakkaan järjestelmistä toimittajan järjestelmään. Muuten asiakasta kiinnostaa ainoastaan hänen ongelmansa ratkaiseminen nopeasti ja tehokkaasti sopivaan hintaan.
Yrityksen kaksi kasvumoottoria
Jokaisella yrityksellä tulisi olla kaksi kasvumoottoria.
Ensimmäinen kasvumoottori on ydinliiketoiminnan kehittäminen. Tämä sisältää prosessien parantamisen, tehokkuuden lisäämisen, automaation, kannattavuuden parantamisen, nykyisten asiakkaiden asiakaskokemusten parantamisen. Käytännössä nykyisen liiketoiminnan kasvattamisen.
Toinen kasvumoottori on uuden liiketoiminnan luominen, uudet kasvumahdollisuudet. Nämä voivat olla uusia markkina-alueita, uusia asiakasryhmiä, uusia tuotesegmenttejä jne.
Tekoälyä voidaan hyödyntää kummankin kasvumoottorin viritykseen. Nykyisen liiketoiminnan viritys on enemmän tehostamista ja tuottavuuden kasvattamista. Vapautunut aika siirretään sitten toisen kasvumoottorin, eli liiketoiminnan luomiseen. Tekoäly toimii tällöin voimansiirtojärjestelmänä.
Tämä on tietysti iso strateginen valinta yrityksessä, kumpaan moottoriin keskitetään enemmän resursseja. Joka tapauksessa suunnan pitää olla korkeamman asiakasarvon tuotteiden ja palveluiden aikaansaamisessa, eli työpanosta tulee pystyä suuntamaan niihin tehtäviin, jotka synnyttävät enemmän asiakasarvoa. Alemman arvon tehtävät annetaan tekoälyn hoidettavaksi.
Pk -yrityksessä näiden kasvumoottorien virittäminen on huomattavasti helpompaa kuin isoissa yrityksissä. Tekoälyn avulla kasvun aikaansaaminen tapahtuu muutenkin kuin ottamalla lisää ihmisiä töihin. Toki vain tiettyyn pisteeseen saakka, koska yrityksen kasvun rajat ovat riippuvaisia ihmisten, toimintamallien ja johtamiseen liittyvistä kyvykkyyksistä.
Erityisesti asiantuntijayrityksissä tekoäly auttaa pääsemään irti juuri ajasta kapasiteettikattona. Kun tekoäly vapauttaa asiantuntijoiden aikaa, pystytään uudistamaan yrityksen liiketoimintamalli myymällä asiakkaalle lopputuloksia, ei aikaa. Ja tästä asiakkaat ovat valmiita maksamaan suostuvaisemmin kuin työhän käytetystä ajasta.
Lisäksi ajan vapautuminen mahdollistaa uusien asiakkaiden palvelemisen samoilla resursseilla, eli tuottavuus paranee.
Ja lopputuloksena lukuisten pienten yrityksen tuottavuuden parantumisen kautta siirrymme mikrotaloudesta makrotalouteen. Eli Suomen kansantalouden tila paranee, nykyisten julkisten palveluiden ylläpitäminen on mahdollista myös tulevaisuudessa.
Lokakuuterveisin
Petri
