Osa 3: Kilpailuetu
Hyvä asiakaspalvelu ei ole kilpailuetu. Hyvä myyntiprosessi ei ole kilpailuetu. Tuotteen tai palvelun laatu ei ole kilpailuetu. Erinomainen tuotantoprosessi voi olla kilpailuetu, toistaiseksi. Alhainen hinta on harvoin kilpailuetu.
Edellä mainitut asiat: asiakaspalvelu, myyntiprosessi, laatu, hinta eivät saa olla kilpailuetuja. Jos joku yritys kertoo näin, se ei ole kyseisen yrityksen erinomaista ainutlaatuisuutta, vaan johtuu se todennäköisesti siitä, että kilpailijoilla kyseiset sisäiset toiminnot ovat erittäin huonosti johdetut ja/tai organisoidut. Nämä asiat ovat yritystoiminnan perusta, lähtökohta.
Tuotantoprosessi voi olla kilpailuetu, jos se on ainutlaatuinen, vaikeasti kopioitava ja kilpailijoille hankala ja kallis käyttöönottaa.
Alhainen hinta voi olla kilpailukeino tunkeutua uusille markkinoille tai vallata markkinaosuutta vakiintuneilla markkinoilla, mutta kilpailueduksi en sitä laske.
Mistä kilpailuetu sitten koostuu? Mitä siihen lasketaan? Kuka päättää, mitä kilpailuedut ovat?
Valta on asiakkaalla
Lopullisen päätöksen kilpailuedusta tekee aina asiakas. Se on perussyy sille, miksi asiakas ostaa tuotteen. Minkä asiakkaan ongelman tuote tai palvelu ratkaisee, miten asiakkaan elämä helpottuu niiden asiasta. Nämä syyt muodostavat kilpailuedun, miksi asiakas hankkii Yritys A:n tuotteen Yritys B:n tuotteen sijasta.
Jotta asiat eivät olisi liian yksinkertaisia, kilpailuetu on hyvin katoavaista. Tämän päivän kilpailuetu voi olla huomispäivän rasite.
Joku viisas on sanonut, että yritysjohtajan ja yrittäjän olisi hyvä olla kaiken muun lisäksi myös filosofi. Nyt hypätään filosofoinnin ja liiketoiminta-ajattelun syvään päätyyn, tervetuloa!
Kilpailuetu ei synny sattumalta – se on tehtävä
Kun yritys kehittää toimintaansa, kysymys kuuluu: onko tavoitteena saavuttaa kilpailijoiden etumatka, vai pyyhältää ohi saavuttamalla todellinen kilpailuetu? Moni organisaatio tehostaa prosessejaan, uudistaa järjestelmiään ja kehittää palveluitaan, mutta silti tulokset jäävät vaatimattomiksi. Miksi? Onko maali ja tavoite asetettu liian alhaiselle tasolle?
Jos osallistut 5 000 metrin juoksukilpailuun ja olet keskijoukossa viimeisen kierroksen alkaessa, haluatko saada kärjen kiinni vai voittaa kisan? Juoksukilpailuissa mitaleja jaetaan kolmelle parhaalle, mutta liike-elämässä vain voittaja muistetaan, kakkossijasta ei palkita.
Kilpailuetu ei synny pelkästään siitä, että tekee samoja asioita paremmin kuin muut, on myös pystyttävä tekemään asioita uudella tavalla. Ja siksi kilpailuedun tekeminen ei ole pelkästään verbi, vaan se on myös itsessään tehtävä. Eli toiminnan tavoite.
Tempora mutantur, et nos mutamur in illis
1500-luvun Saksassa ilmaantui tuo ajatus aikojen muuttumisesta ja miten ihmisten on muututtava aikojen mukana. Kun ajatellaan nykyaikaa, muutosvauhti kiihtyy kiihtymistään. Näin myös liike-elämässä. Markkinat muuttuvat nopeammin kuin koskaan. Eräs kilpailuedun saavuttamiselle suotuisa tekijä tai kyky on ketteryys ja kyky sopeuttaa toimintaa nopeasti muuttuneisiin olosuhteisiin.
On olemassa lukuisia esimerkkejä siitä, miten uusilla markkinoilla ensimmäisten joukossa ollut on saavuttanut hallitsevan markkina-aseman. Uusilla markkinoilla ensimmäisenä toimiva yritys saa paitsi näkyvyyden myös mahdollisuuden määrittää pelisäännöt.
Ensimmäinen ehtii oppimaan asiakkaistaan, testaamaan tuotteitaan ja kehittämään niitä palautteen perusteella. Se saa kassavirtaa jo silloin, kun muut vasta suunnittelevat lanseeraustaan. Kilpailijan on aina kalliimpaa, hitaampaa ja vaikeampaa kuroa etumatka kiinni.
Hyvä esimerkki löytyy aivan lähiajan teknologiakehityksestä. ChatGPT ei ollut ensimmäinen kielimallipohjainen tekoäly, mutta se oli ensimmäinen, joka onnistui viemään teknologian laajasti markkinoille ja muuttamaan käyttäytymistä. Nyt muut yrittävät kiriä perässä, mutta pelisäännöt on jo määritelty.
ChatGPT on tällä hetkellä johtavien yleiskäyttöisten generatiivisten tekoälymallien kärkipäässä, mutta on hyvin mahdollista, jopa todennäköistä, että seuraavien sukupolven tekoälyt tulevat jättämään sen ja muut vastaavat mallit varjoonsa. Jos ajatellaan että ChatGPT ja muut vastaavat ovat kuin Nokia Communicator 9000 vuodelta 1996, on mielenkiintoista odottaa, mitä mahdollisuuksia ja palveluja tekoäly tarjoaa noin 30 vuoden kuluttua.
On myös hyvä samalla tiedostaa, että niin Nokia, kuin myöhemmin Samsung ja Apple, eivät olleet aivan ensimmäisiä toimijoita kosketusnäytöllisissä puhelimissa.
Menestyksellinen historia ei ole tulevaisuuden tae
Kilpailuetuja mietittäessä erittäin tärkeätä on hahmottaa nykytilanne. Yrityksellä voi olla tai voi olla olematta tällä hetkellä kilpailuetu kriittisimpiin kilpailijoihin nähden. Jos tällä hetkellä ei ole kilpailuetua, ollaan taas tuossa 5 000 metrin kilpailun viimeisen kierroksen alussa. Kysymys on, kiritäänkö kärjen kanssa tasoihin, yritetään voittaa vai säästetäänkö voimia ja tähdätäänkin 10 000 metrin kohdalla sijaitsevaan maaliin?
Jos siirretään maali 10 000 metrin kohdalle, on meillä vielä yli puolet matkasta aikaa luoda uusi voittava strategia ja hankkia kilpailuetu tuhlaamatta voimia ylikovaan 400 metrin kiriin.
Tulevaisuuden oikea hahmottaminen on mahdotonta. Ei ole aikakonetta, eikä kristallipalloa, jotka kertoisivat oikean tulevaisuuden absoluuttisen varmasti. Emme tiedä, onko muilla kilpailijoilla myös maali suunniteltu 10 000 metrin kohdalle, ovatko heidän tossunsa kuluneet, energiajuomat käytetty vai mikä on tilanne.
Siksi on rakennettava uusi strategia, uusi taktiikka lopuille 5 000 metrille. Tässä astuu kuvaan tietojen kerääminen. Liiketoiminnassa tämä on paljon helpompaa kuin juoksukilpailussa.
Datan keruu olennaista
Nykytilanteen selvittämiseksi olennaista on kerätä mahdollisimman paljon dataa kaikesta mahdollisesta: asiakkaista, kilpailijoista, toimialasta, tulevaisuuden trendeistä, yhteiskunnan kehityksestä jne. Eli liiketoiminnallisen osaamisen ja filosofisen ajattelun lisäksi yrittäjän ja johtajan olisi hyvä omata myös tulevaisuuden tutkimuksen taitoja.
Tässä on iso riski, koska väärällä datalla synnytetään väärää informaatiota ja seurauksena on pahimmillaan katastrofaalisia päätöksiä. Siksi on tiedettävä tarkkaan, mitä dataa kerätään, tehdä kerääminen oikein, muodostettava datasta mahdollisimman oikea informaatio ja sen perusteella tehtävä tarvittavat päätökset.
Legendaarisen Viuhhahtaja -elokuvan alienin sanoin: ”Mittarit eivät näytä mitään, jos niistä ei olla perillä.”
Kaiken muun edellä mainitun lisäksi tulevaisuuden suunnittelua tehdessä tulisi mahdollisimman hyvin huomioida globaalit hiljaiset signaalit, oman toimialan hiljaiset signaalit, sekä mahdolliset kriisit, toimialan ja laajemmat globaalit kriisit. Esimerkkeinä mainittakoon kriiseistä Ukrainan sota sekä korona -pandemia.
Skenaarioajattelu haltuun
Yksi hyvä keino tämän kokonaisuuden hallintaan on skenaarioajattelu, joka auttaa hahmottamaan vaihtoehtoisia tulevaisuuksia. Ensimmäinen vaihe on mallintaa haluttu määrä vaihtoehtoja, jonka jälkeen voidaan valita kullekin skenaariolle omat toimenpiteet, päätökset, suunnitelmat ja toimenpiteet.
Tyypillisesti luodaan kolme skenaariota: Todennäköisin, mahdollinen ja epätodennäköisin skenaario.
Skenaariotoiminnassa kuten kaikessa tulevaisuuden suunnittelussa kannattaa muistaa se, että data ja niiden pohjalta muodostettu informaatio on kuvaus menneestä. Ja vaikka näistä voidaan ekstrapoloimalla muodostaa erilaisia tulevaisuuden trendejä, intuitio ja kokemus ovat tässä vaiheessa erinomaisia kumppaneita. Kuuntelemalla sisäistä ääntä ja hiljaista tietoa voidaan osua nuolella lähemmäksi napakymppiä.
Ongelmana on usein myös se, että ajattelu on liian rajoittunutta, juuri siksi, että se pohjautuu liikaa menneeseen. On uskallettava ajatella riittävän laajasti ja isosti, kuinka mahdottomalta se tuntuukaan.
Tulevaisuustötterö
Hyvä esimerkki eri tulevaisuuksien mahdollisesti olemassaolosta on kanadalaisen filosofin Charles Taylorin 1990 kehittämä “Tulevaisuustötterö” - The Future Cone. Tämä havainnollistaa ihmisen katsantokannan kapeutta ja näkymää tulevaisuuteen ja auttaa samalla myös skenaarioajattelun ymmärtämisessä.
Miksi skenaarioiden luominen, tulevaisuuden ajattelu ja suunnittelu on tärkeätä? Saksalainen sotastrategi von Moltke 1800 -luvulla totesi: “Yksikään suunnitelma ei kestä todellisuuden kohtaamista.” Ilman suunnitelmaa todellisuuden kohtaamisella olisi vielä suuremmat huonot seuraukset. Huonokin suunnitelma johtaa parempaa tilanteeseen kuin täysin ilman suunnitelmaa.
Jotta suunnitelmat kestäisivät mahdollisimman hyvin todellisuuden kohtaamista, kilpailuedun tavoittelu edellyttää jatkuvaa oppimista ja mukautumista.
Oppiminen kilpailuetuna
Shellin kehitysjohtaja Arie De Geus kiteytti jo 1980-luvulla: “The ability to learn faster than competitors may be the only sustainable competitive advantage.”
Oppiminen on yrityksen kykyä sopeutua, ennakoida ja hyödyntää muutosta ennen muita. Suomessa mm. Pentti Sydänmaanlakka on kirjoissaan käsitellyt oppivan organisaation käsitettä, miten se toimii ja mitä oppiminen ja kehittyminen kulkevat käsi kädessä.
Kirjassaan Creating Competitive Advantage Kevin Uphill on todennut, että kyky kehittää ja uudistaa itseään on suurin mahdollinen kilpailuetu – mutta sekin on väliaikainen, sillä kilpailijat tekevät kaikkensa kuroakseen sen kiinni. Historia on täynnä esimerkkejä yrityksistä, jotka eivät oppineet ajoissa: Nokia, Kodak, Anttila, TomTom. Ne eivät kaatuneet tuotteidensa heikkouteen, vaan kyvyttömyyteen uudistua.
Herakleitoksen mukaan “et voi astua kahdesti samaan virtaavaan veteen.” Tämä pätee myös liiketoimintaan – se, mikä toimi eilen, ei välttämättä toimi huomenna.
Mistä tunnistaa todellisen kilpailuedun?
Kilpailuedun tunnistamisessa on hyvä erottaa sisäinen kilpailukyky ulkoisesta kilpailuedusta.
Yritys voi kehittää omaa kilpailukykyään – prosesseja, osaamista, tuotteita ja taloudellista suorituskykyä – mutta todellinen kilpailuetu mitataan markkinoilla. Se on asema, jonka asiakkaat yritykselle antavat.
Kilpailuetu voi syntyä monista lähteistä:
- Strategiasta, joka erottaa yrityksen muista
- Tuoteinnovaatioista, jotka ratkaisevat asiakkaiden ongelmia uudella tavalla
- Liiketoimintamallista, joka tuottaa arvoa eri logiikalla kuin kilpailijat
- Brändistä ja maineesta, jotka rakentavat luottamusta
- Kyvystä oppia ja uudistua, nopeammin kuin muut
Hinta ja laatu ovat tärkeitä, mutta ne harvoin riittävät. Kuten W. Chan Kimin ja Renée Mauborgnen kirja Sinisen meren strategia opettaa, verisen kilpailun punaiselta mereltä on pyrittävä purjehtimaan uusille vesille – sinne, missä kilpailua ei vielä ole.
Liiallinen itseluottamus on suurin riski
Moni menestynyt yritys on kaatunut siihen, että menestys sokaisee. Kun oma asema tuntuu vahvalta, tosiasioiden tunnustaminen unohtuu. Ylisuuri ego ja itsevarmuus ilman todellista markkinaymmärrystä ovat tuhoisa yhdistelmä. Edellisessä blogissa mainittu Blockbuster on tästä hyvä varoittava esimerkki.
Kilpailuetu ei säily, jos sitä ei jatkuvasti arvioida ja kyseenalaisteta. Pitkäaikainen etu voi muuttua rasitteeksi, jos toimintaympäristö muuttuu.
Toisen maailmansodan ajalta Operaatio Barbarossa on klassinen esimerkki: aikaisemmin ylivertaiset ja voittoisat saksalaisten ylisuunnitellut ja teknisesti kehittyneet tankit olivat liian monimutkaisia kenttäolosuhteisiin, kun taas liittoutuneiden T34 oli yksinkertainen, halpa ja tehokas. Voittajaksi osoittautui se, joka kykeni sovittamaan toimintansa todellisuuteen.
Resurssien niukkuus pakottaa fiksuuteen
Mitä enemmän yrityksellä on resursseja, sitä enemmän niitä usein käytetään. Pienissä yrityksissä niukkuus pakottaa valitsemaan, fokusoimaan ja priorisoimaan. Menestyjät osaavat keskittää voimavaransa sinne, missä niillä on suurin vaikutus.
Esimerkiksi Nokia teki 1990-luvun alussa strategisen päätöksen luopua kaapeli-, kumiteollisuus- ja paperiliiketoiminnoistaan ja keskittyä matkapuhelimiin – ja nousi maailman markkinajohtajaksi.
Pienet, hallitut muutokset ovat usein tehokkaampia kuin suuret mullistukset. Niissä syntyvät virheet ovat pienempiä, helpommin ja edullisemmin korjattavissa mutta mikä tärkeintä: organisaatio ehtii oppia samalla. Isoissa projekteissa syntyy isoja, kalliita vaikeasti korjattavia virheitä ja ongelmia.
Tulevaisuuden kilpailuetu syntyy rohkeudesta kokeilla
Usein kilpailuetu piilee ennalta kokeilemattomissa asioissa – uudessa prosessissa, palvelussa, oivalluksessa tai markkinasegmentissä. Brittien erikoisjoukkojen SAS:n motto “Who dares, wins” kiteyttää asian hyvin: ne voittavat, jotka uskaltavat toimia ennen muita.
Myös Rooman keisarin, Marcus Aureliuksen, filosofi hänkin, sanat ovat yhä ajankohtaiset: “Ei kannata poimia marjoja sieltä, missä joku on jo käynyt.” Kilpailuetu löytyy sieltä missä marjoja on vielä jäljellä.
Pysyvän pitkäkestoisen kilpailuedun luomiseen ei ole olemassa hopealuotia tai gallialaisen tietäjän taikajuomaa. On vain riittävä uskallus ja halu oppia, kehittyä, kehittää ja luoda tulevaisuus nopeammin kuin kilpailijat.
Lopuksi: hyökkäätkö vai puolustatko?
Jos yrityksellä ei tällä hetkellä ole selkeitä kilpailuetuja, tärkein kysymys kuuluu: mitä aiot tehdä asialle?
Pyritkö tasoihin vai haluatko mennä edelle? Pelaatko puolustusta vai hyökkäystä?
Kilpailu on jatkuvaa peliä, jossa puolustus pitää, mutta vain rohkea hyökkäys vie voittoon.
Tulevaisuuden voittajat ovat niitä, jotka uskaltavat tehdä tulevaisuuden itse – eivät odota, että joku muu tekee sen heidän puolestaan.
Marraskuisin terveisin
Petri
PS: Viikonloppuna ilmestyy uusia työkaluja ladattavaksi.
