Kilpailukyvykkyys, kilpailukyky ja kilpailuetu – mistä on kyse?

Osa 1. Kilpailukyvykkyys

Julkisuudessa puhutaan paljon yritysten kilpailukyvystä ja kilpailuedusta. Myös valtion kilpailukyky on usein esillä eri medioissa.

Mutta mitä nämä termit oikein tarkoittavat? Ja mitä eroa niillä on?

Pureudutaan asiaan syvemmin - aloitetaan kilpailukyvykkyydestä. 

Mitä kilpailukyvykkyys tarkoittaa

Kun keskutellaan yritysten ja valtioiden välisestä kilpailutilanteesta, unohtuu mielestäni eräs olennainen termi, kilpailukyvykkyys.

Termi onousi esiin jo 1980-luvun alkupuolelta, tosin sen merkitykset vaihtelevat riippuen henkilöstä ja kontekstista.

Tunnettu strategiaguru Michael E. Porter leskittyi käsittelemään kilpailustrategiaa ja -etua ja samalla sivusi aihetta.

Myös Gary Hamel ja C.K. Pralahad sivuavat termiä kirjoittaessaan ydinkyvykkyyksistä (core competencies), joka toimii kilpailukyvyn ja -edun perustana.

David J. Teece esitteli 1990-luvulla käsitteen dynaamiset kyvykkyydet (dynamic capabilities): kyvyn luoda, muokata ja hyödyntää resursseja jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä.

Urheilusta tuttu ajatus - perusta ratkaisee 

Ajattelen kilpailukyvykkyyttä usein urheilun kautta.
Otetaan esimerkiksi jalkapallojoukkue, joka tavoittelee menestystä.

Joukkueen kyvykkyys syntyy monesta tekijästä: riittävästä pelaajamäärästä, hyvästä taitotasosta, huippukunnosta, osaavasta valmennuksesta ja toimivasta tukijoukosta.
Myös olosuhteiden täytyy olla kunnossa: kenttä, stadion, seurajohto, toimisto, fanikunta ja ennen kaikkea – riittävä ja säännöllinen tulovirta.

Vasta kun nämä perustekijät ovat kunnossa, on mahdollista ponnistaa kohti huippua.
Kaikilla avainhenkilöillä on oltava yhteinen näkemys tulevaisuudesta ja sen suunnasta. Voidaan puhua seuran strategiasta ja visiosta. Taktiikka jääköön pääavalmentajan päänsäryksi peleihin valmistuttaessa. 

Pyramidi -ajattelu: kyvykkyys on perusta

Jos kuvittelemme kilpailukyvykkyyden, kilpailukyvyn ja kilpailuedun pyramidin muotoiseksi kokonaisuudeksi, kilpailukyvykkyys muodostaa perustan, jonka päälle kilpailukyky ja lopulta kilpailuetu rakentuvat.

Tämä toimii myös toiseen suuntaan: jos kilpailuetu katoaa, kilpailukyky heikkenee – ja lopulta perusta, eli kilpailukyvykkyys, alkaa rapautua.

Ajatellaan vaikkapa egyptiläisiä pyramideja: ne ovat kestäneet vuosituhansia, koska niiden perusta ja materiaalit olivat vahvoja. Samoin yrityksen kilpailukyvykkyys on sen “rakennusmateriaali” – laadun ja kestävyyden tae.

Kilpailukyvykkyys yrityksessä

Yrityksen kilpailukyvykkyys koostuu monista elementeistä:

• resurssit (laitteet, teknologia, prosessit, pääoma)

• henkilöstön määrä ja osaaminen

• yhteinen visio ja strategia

• organisaation oppimiskyky ja sopeutumiskyky

• yhteistyö ja verkostot

• yrityskulttuuri, johtaminen ja päätöksenteon laatu

Ytimekkäästi sanottuna: kilpailukyvykkyys on potentiaali – se perusta, jonka varaan kilpailukykyinen yritys ja kestävä kilpailuetu voidaan rakentaa.
Kyse on valmiudesta olla tulevaisuudessa parempi, kannattavampi ja menestyvämpi.

Miten kilpailukyvykkyyttä voi mitata?

Yksi tapa on katsoa markkinatilannetta:
Miten yrityksellä menee? Pelataanko “alasarjoissa” vai “pääsarjassa”?

Käytännön mittareita voivat olla esimerkiksi:

• kannattavuus ja liikevaihdon kasvu

• investointien määrä ja teknologinen taso

• uusien tuotteiden ja palvelujen kehitysvauhti

• asiakasuskollisuus ja henkilöstön sitoutuminen

• prosessien tehokkuus ja kulttuurin vahvuus

Tänä päivänä on selvää, että ne yritykset, jotka eivät vielä hyödynnä tekoälyä tai muuta digitalisaatiota liiketoiminnassaan, ovat vaarassa jäädä jälkeen.

Jos prosessit eivät kehity, työtyytyväisyys laskee ja asiakasuskollisuus heikkenee – kilpailukyvykkyys rapautuu ennen pitkää.

Johtaminen, johtaminen ja johtaminen

Vaikka kaikki perusedellytykset olisivat kunnossa, se ei yksin riitä.
Yrityksen tulevaisuuden ratkaisee johtaminen.

Sanonta kuuluu: “Yrityksen kasvu ei ole välttämätöntä.”
Se pitää paikkansa – mutta jos kasvu ei ole edes tavoitteena, edessä on ennemmin tai myöhemmin hiipuminen.

Eilisen menestysreseptit eivät enää toimi. Markkinat muuttuvat, kilpailijat kehittyvät ja ulkopuoliset tekijät voivat mullistaa pelikentän hetkessä.

Sama ilmiö näkyy urheilussa: joukkue, joka kauden alussa menestyy uuden taktiikan tai tähtipelaajien ansiosta, ei välttämättä ole kärjessä kauden lopussa.
Muut joukkueet analysoivat, sopeutuvat ja kehittävät uusia taktiikoita.

Yrityksissä tämä vastaa johdon vastuuta – päävalmentajan roolia.
Hyvä johtaja voi saada keskinkertaisenkin joukkueen menestymään, mutta huono johtaminen tekee helposti vahvastakin organisaatiosta heikon.

Johtajan rooli

Tässä tilanteessa esiin astuu yrityksen johto. Olipa sitten kyseessä iso tai pieni yritys, johdon tehtävä on varmistaa menestys. Mitä sitten kukin pitää menestyksenä, on eri asia, menestys on aina subjektiivinen käsite. Mutta johdolla on vastuu yrityksen toiminnasta, tai jalkapallojoukkueen päävalmentajalla joukkueen menestyksestä. Jos tappiokierre syvenee, tilanteeseen ei saada muutosta, jotain on tehtävä.

Vanhan sanonnan mukaan on helpompi vaihtaa päävalmentaja, kuin koko joukkue. Tai pääjohtaja. Hyväkin johtaja voi saada keskinkertaisemman yrityksen menestymään, mutta huono johtaja todennäköisesti aiheuttaa hyvälle yritykselle paljon ongelmia.

Johdon tehtävä on varmistaa lyhyen aikavälin tuloksellinen toiminta, mutta samalla myös yrityksen olemassaolo tulevaisuudessa.

Mitä sitten johdon tulisi tehdä? Edelleen riippumatta yrityksen koosta, yksi johdon tehtävä korostuu tässä yhteydessä. On hyvin todennäköistä, että pienissä yrityksissä tämä tehtävä on vielä kriittisempi kuin isoissa yrityksissä.

Johtajan tärkein tehtävä: ajattelu

Johdon tärkein tehtävä on ajattelu.
Ensin tämän päivän ajattelu – sitten huomisen.

Jos johtaja ajattelee vain tätä päivää, huominen saattaa tulla, mutta ylihuominen on jo epävarma.

Ajattelu on yrityksen arvokkain toiminto: oikein tehtynä se luo eniten arvoa asiakkaalle.

Kun sitä ei tehdä lainkaan, koko yrityksen olemassaolo on vaarassa.

Ajattelun tuloksena syntyy kyky varmistaa yrityksen kilpailukyky tänään ja kilpailukyvykkyys huomenna.

Fakta: Suurimmat kasvun esteet ovat johtamisessa ja uskalluksessa

Elinkeinoelämän tutkimuslaitoksen (ETLA) raportissa Yrityskokodynamiikka ja kasvun esteet Suomessa (2023) havaittiin, että vuosina 2008–2020 yritykset siirtyivät useammin suuremmasta kokoluokasta pienempään kuin päinvastoin.

Erityisesti alle 10 hengen yrityksillä kasvun esteitä olivat mm. hallinnollinen sääntely, velkaantumisen pelko, markkinoinnin ja myynnin puutteet, osaavan työvoiman saatavuus sekä tuotantokapasiteetin rajallisuus.

Samanlaiset haasteet toistuivat 10–49 henkilön yrityksissä – lisäksi kustannustaso nousi merkittäväksi esteeksi.

Omien havaintojeni mukaan pk-yritysten suurin ongelma on se, että yrittäjän ja johdon aika kuluu liikaa operatiiviseen työhön.

Ajattelulle, kehittämiselle ja tulevaisuuden rakentamiselle ei jää tilaa.

Vuonna 2020 Suomessa oli noin 365 000 alle 50 hengen yritystä ja vain alle 4 000 yli 50 hengen yritystä.

Silti pienet yritykset työllistivät lähes puolet kaikista yrityksissä työskentelevistä.

Tämä kertoo valtavasta kasvupotentiaalista – kunhan yrittäjät saavat oikeaa tietoa, tukea ja uskallusta toimia sen pohjalta.

Miten tästä eteenpäin?

Kilpailukyvykkyys ei ole pysyvä tila vaan jatkuva prosessi. Se vaatii kykyä ajatella, oppia ja johtaa. 

Kun nämä asiat ovat kunnossa, yrityksellä on vahva perusta rakentaa kilpailukyky ja saavuttaa kilpailuetu. 

Tämä oli artikkelisarjan ensimmäinen osa.

Seuraavassa osassa pureudun siihen, mitä kilpailukyky käytännössä tarkoittaa – ja miten sitä voidaan vahvistaa.

Lopuksi

Miten sinä arvioisit oman organisaatiosi kilpailukyvykkyyttä juuri nyt?
Onko perusta kunnossa – vai pitäisikö sitä vahvistaa ennen seuraavaa kasvuloikkaa?

Terveisin

Petri