Osa 3 Menestys on kestävyyslaji
Edellisessä kirjoituksessa käsittelin entropiaa - järjestyksen muuttumisena epäjärjestykseksi. Kahvikuppi hajoaa, kun se putoaa lattialle.
Tai kalaparvi hajaantuu, kun sen keskelle heitetään kivi – mutta kokoontuu kohta uudestaan jatkaen liikettään yhtenäisesti. Suunta voi kyllä olla eri, jos alkuperäisessä menosuunnassa onkin nyt kaamean kokoinen haikala.
Yritystä voidaan verrata kalaparveen. Toimitaan yhdessä, edetään samaan suuntaan ja aina silloin tällöin markkinat heittävät kiviä veteen. Kilpailijoiden toimet, teknologian kehitys, sääntely, hintapaine, rekrytointi.
Kivi aiheuttaa paineaallon, jonka kalat aistivat kylkiviivallaan ja reagoivat nopeasti, koordinoidusti ja joustavasti tilanteeseen. Samoja ominaisuuksia tarvitaan yrityksellä markkinatilanteen ja toimintaympäristön muutoksiin reagoimisessa.
Toisin kuin kalaparvessa, yrityksessä on aina johtaja, johon katseet kohdistuvat epätietoisuuden hetkellä.
Kasvun synnyttäminen on helppoa – ylläpitäminen vaikeampaa
Elinkaaren alkuvaiheessa oleville yrityksille on tyypillistä alkuvaikeuksien jälkeen kasvaa nopeasti, kunnes tulee tasanne, pahimmillaan lähdetään alamäkeen.
Ja tällöin eivät aikaisemmat opit toimi, koska olosuhteet ja toimintaympäristö ovat muuttuneet matkan varrella.
Yrityksen on pystyttävä oppimaan kasvumatkalla koko ajan. Yrityksen organisaatio muuttuu, kulttuuri muuttuu ihmisten mukana, toimitilat voivat vaihtua, tuotteet elävät ja muuttuvat, asiakkaiden odotukset ja tarpeet muuttuvat. Kilpailukyky -kirjoituksessa sivusin jo organisaatiokulttuurin muutosta epämuodollisesta muodolliseen yrityksen kasvaessa ja kehittyessä. Kuten kirjoituksessa mainitsin, johtaminen on avainasemassa, miten pystytään näyttämään suunta ja viemään liiketoimintaan hallitusti eteenpäin.
Usein kasvamattomuutta kompensoidaan tekemällä enemmän, lisäämällä myyntiponnistuksia. Tekeminen ei tarkoita kestävää kasvua, eikä kannattavuuden lisääntymistä.
Jos kasvu on ollut nopeaa ja melko lyhytaikaista, herää kysymyksiä:
- Onko kasvu seurausta tietoisesta johtamisesta – vai hyvästä tuurista?
- Oliko markkina nuori ja kilpailijat ovat vasta tulossa apajille?
- Onko yrityksellä tiedossa etenemissuunta?
- Ovatko yrityksen kantavat rakenteet kunnossa?
Vauhtisokeuden riskit
Myyntikeskeisissä organisaatioissa myyjät ovat etulinjan taistelijoita, sankareita, jotka tuovat liikevaihdon ja vievät yrityksen menestykseen. Myynti on toki jokaisen yrityksen elämänlanka, sitä ei sovi aliarvioida.
Jos yrityksessä painotetaan myynnin kaiken muun sijaan, tulospalkkioita himoitsevat myyjät tekevät kaikkensa kasvattaakseen liikevaihtoa ennätyslukemiin, sitä parempi mitä jyrkemmin kasvukäppyrän nuoli osoittaa ylöspäin.
Jos yrityksen kasvu nojaa pelkästään myyntiin, yritys on epätasapainossa.
Potentiaalisia ongelmia ovat tällöin mm.:
- Tuotantokapasiteetin ylittyminen
- Kannattavuuden ylläpito
- Kulurakenteen hallinta
- Asiakaskokemuksen heikkeneminen
- Laatuongelmat
- Liiketoiminnan fokuksen hajaantuminen liian laajalle
- Rekrytoinnin haasteet
- Avainhenkilöiden ylikuormittuminen
- Ajatusvinouma omasta ylivertaisuudesta
- Ikuisen kasvun harha
- Riskienhallinnan pettäminen
Varoittavia esimerkkejä
Historia tuntee useita esimerkkejä, joissa yrityksen kasvuvauhti on ylittänyt rakenteiden kantokyvyn
Nykyään jo miltei muinaishistoriaan kuuluva SKOP:n case on tyyppiesimerkki tilanteesta.
- SKOP kasvoi 1980-luvun lopulla vauhdilla, joka ylitti sen vakavaraisuuden ja riskinsietokyvyn
- Pankki suuntasi aggressiivisesti sijoitus- ja arvopaperikauppaan
- Se keräsi nopeasti suuria riskikeskittymiä ilman riittävää kontrollia
- Pankki ajautui lopulta vakaviin vakavaraisuusongelmiin ja valtion haltuun
Toinen hyvä esimerkki 2000-luvulta on Lehto Group. joka nousi rytinällä markkinoille lupaamalla rakentaa halvemmalla ja nopeammin. Yritys hakeutui suuriin ja monimutkaisiin toimitilakohteisiin (kuten hotellit ja kauppakeskukset), joiden kiinteähintaiset sopimukset kääntyivät massiivisiksi tappioiksi.
Rakennusmateriaalien hintojen nousu ja korkojen äkillinen hyppäys aiheuttivat kustannuskriisin. Laatuongelmat söivät mainetta ja kassaa.
Seurauksena oli liiketoimintojen myynti, kaupankäynnin keskeytys pörssissä ja konkurssi. Sijoittajien suosikille kävi köpelösti.
Applen kohtalon vuodet
Isosta maailmasta otin esimerkiksi suuren ja mahtavan Apple -yrityksen, 1990-luvun lopussa Apple oli noin 90 päivän päässä konkurssista. Apple oli suljetun ekosysteemin valmistajana menettänyt merkittävästi markkinaosuuttaan PC-markkinoilla, tuoteportfolio oli hajanainen, monet tuotteet epäonnistuivat. Mac-käyttöjärjestelmä oli vanhentunut. Yrityksen liiketoiminta oli suuresti tappiollista.
Lisäksi sisäiset ristiriidat, johtajuusongelmat vaivasivat yritystä vuosien ajan. Toimitusjohtajia oli useita, mutta mikään ei tuntunut auttavan. Kunnes 1980 -luvulla firmasta ulos savustettu Steve Jobs teki paluun ja pelasti yhtiön.
Jobsin johdolla karsittiin tuoteportfolio, hän palasi toimitusjohtajaksi, aloitti yhteistyön Microsoftin kanssa. Ja loppu on historiaa.
Toki Jobsin rooli ja toiminta tuossa pelastusvaiheessa on herättänyt pohdintaa ja nostanut kulmakarvoja siellä täällä. Olipa niin tai näin, niin hän käytännössä pelasti Applen konkurssilta.
Jos isoissa yrityksissä, ulospäin menestyviltä näyttävissä, on karahdettu kiville näin pahasti, niin miten pienissä yrityksissä voidaan välttää nämä karikot?
Rakenteellinen kasvu vs. operatiivinen kasvu
Operatiivinen kasvu on lyhyen aikavälin kasvun tavoittelua parantamalla päivittäistä tehokkuutta, nykyisen suorituskyvyn parantamista, nykyisten tuotteiden myynnin lisäämistä.
Rakenteellinen kasvu on liiketoimintamallin kehittämistä, kustannus- ja tuotantorakenteen pysyvää parantamista, yrityksen kokonaisvaltaista ja strategista uudistumista. Eli pitkäkestoisen kasvun edellytysten aikaansaamista.
Rakenteellinen kasvu on toistettavuuden rakentamista.
Se tarkoittaa:
- Selkeitä prosesseja
- Selkeitä vastuita ja rooleja
- Tuotteistamista
- Oikeita mittareita
- Kannattavuuden systemaattista seurantaa
Liikevaihto ilman katetta ei ole kasvua, vaan kuormitusta.
Yrittäjän rooli muuttuu
Pienessä yrityksessä suurin kasvun pullonkaula on usein yrittäjän ajankäyttö. Niin kauan kuin yrittäjä on ensisijaisesti tekijä, kasvu pysähtyy väistämättä. Työpäivän pituus ei skaalaudu.
Kestävä kasvu alkaa siitä, että yrittäjä siirtyy tekijästä johtajaksi:
- Delegoi
- Luo rakenteita
- Kohdistaa aikansa suuntaan, ei suorittamiseen
- Johtaa tekemällä oikeita asioita
Kasvu on valintaa
Kasvu ei synny:
- Lisäämällä kaikkea
- Tekemällä enemmän
- Laajentamalla tarjontaa
Kasvu syntyy:
- Valitsemalla tarkasti
- Luopumalla osasta
- Keskittymällä potentiaalisiin kasvukohtiin
Fokus on kasvun ehto.
Hallittu vai hallitsematon kasvu?
Kasvu näkyy uusina työntekijöinä, isompina tiloina ja monimutkaisempana arkena. Ilman johtamista tämä lisää entropiaa – epäjärjestystä. Liian nopea kasvu ilman rakenteita johtaa kaaokseen.
Kestävä kasvu on hallittua kasvua.
Kasvu ei ole sattuma. Se ei ole pelkkää myynnin lisäämistä.
Se on seurausta johdon toiminnasta:
- Lukea hiljaisia signaaleja
- Reagoida harkitusti
- Luoda rakenteita vauhdin kasvaessa
Kestävä kasvu on johdon toiminnan tulos.
Linnunradan liftarien käsikirjan kannessa luki: ÄLÄ PANIKOI
Miten sinun yrityksessäsi toimitaan? Keskitytäänkö teillä vauhdin aikaansaamiseen vai kestävän kasvuun?
Työkalut -sivulla on yrityksen tilan arvioinnin työkalu Kestävän kasvun rakennustesti. Kannattaa tutustua ja käyttää!
Talvisin terveisin
Petri
