Osa 2 Uutta kohti
Nyt jatkamme liiketoiminnan kehittämisen matkaa kasvua ja menestystä kohti. Tietoa tulee paljon, miten nykytilasta päästään eteenpäin.
Ismit, metodologiat ja johtaminen
Organisaatiossa käytössä Lean, hukka on minimoitu, myyntiputki hiottu mahdollisimman suoraviivaiseksi CRM:n avulla, Kaizen ja Kanban ovat jatkuvassa käytössä. Arvovirrat on kuvattu käyttäen VSM-työkalua, johtajilla ja esihenkilöillä Gemba -kävelyt kahvikupin kanssa kuuluvat viikoittaisiin rutiineihin. BPM:n avulla yrityksen prosessit on hiottu viimeisen päälle toimimaan parhaalla mahdollisella tavalla yhdessä. Ja tietysti Agilen avulla saavutetaan markkinoilla menestymisessä edellytettävä ketteryys ja joustavuus. Ja NPS on tietysti käytössä asiakastyytyväisyyden mittaamisessa, eNPS kertoo kuukausittain henkilöstön tyytyväisyydestä.
Viimeksi ulkopuolinen konsultti on käynyt kouluttamassa avainhenkilöt Six Sigman saloihin laadun parantamiseksi. Johtamisen lyhyen tähtäimen työkaluna on käytössä OKR ja strategian toteuttamisen seurannassa BSC kuuluu keskeisesti hallituksen kvartaaliraportointiin.
Ehkä yllä kuvattu on liioittelua, karrioikoitu kuvaus yritysten arjesta. Vahva olettamukseni kuitenkin on, että useammassa Otaniemen tuotantotalouden linjalta valmistuneen insinöörin johtamassa yrityksessä mainitut työkalut muiden vastaavien lisäksi ovat osa arkea. Eikä siinä mitään, jos organisaatio on kypsä toimimaan niiden avulla, on se täysin hyväksyttävää.
Isommissa yrityksissä tämä on ehkä arkipäivää, pienissä yrityksissä voidaan tunnistaa joku termi sieltä ja toinen täältä, mahdollisesti jotain näistä jopa käytetäänkin. Jätän kuitenkin isot yritykset rauhaan, kompetenssini ja aikani ei riitä niiden toiminnan analysointiin ja kehitysehdotusten antamiseen. Keskitytään siis pienempien yritysten auttamiseen.
Pienten yritysten reaaliteetit
Pienissä yrityksissä yllä mainitut työkalut eivät ole välttämättä käytössä, tai niitä käytetään valikoidusti tai tiedostamatta, on syytä antaa tunnustus työkaluille.
Tunnustettu tosiasia on, että niiden asioiden johtaminen on mahdotonta, joita ei mitata. Toisin sanoen miten tiedämme jonkin olevan pielessä, jos meillä ei ole dataa tukemassa näkemystämme? Olemattoman löytämiseen kun voidaan käyttää rajattomasti aikaa.
Siksi liiketoiminnassa ja yritysten johtamisessa on syytä käyttää työkaluja, olipa sitten kyseessä pieni tai iso yritys. Kysymys on, mitä työkaluja ja toimintatapoja on tarpeen ja hyvä käyttää. On myös muistettava, että mikään työkalu yksin tai muiden kanssa käytettynä ei ole kasvunluontiautomaatti. Työkalu on työkalu ja mittari on mittari, niiden kertoma tulos syntyy syötetyn tiedon pohjalta.
Tieteellistä taustaa yritysten kasvun mahdollistamiseksi
Yrityksen sisäisten toimintojen tehostamisessa on hyvä muistaa termodynamiikan toinen laki: Suljetussa järjestelmässä epäjärjestys (entropia) kasvaa ajan myötä. Ja vaikka yritys ei ole suljettu vaan avoin järjestelmä, lain logiikka toimii myös siellä.
Voidaan ajatella, että liiketoiminta on avoin järjestelmä, jossa virtaa energiaa, informaatiota ja resursseja, sekä entropia lisääntyy luonnostaan. Entropialla tässä yhteydessä tarkoitan monimutkaisuutta, epäselvyyttä ja tehottomuutta. Kun energia virtaa yhteen suuntaan, itsekseen jätetyillä asioilla on siksi luontainen taipumus kehittyä huonompaan suuntaan. Eli rapautua.
Järjestyksen luomiseen ja ylläpitämiseen tarvitaan työkaluja. Ylläpidetään sisäistä toimintakykyä, varmistetaan energian sisään virtaus, arvon syntyminen ja entropian määrän pitäminen mahdollisimman alhaisena.
Yrityksen kasvattaminen on aina riskialtista toimintaa. Aikaisemmissa kirjoituksissa olen käsitellyt aihetta kilpailukyvykkyyden, -kyvyn ja -edun näkökulmasta, sekä viimeksi miten tulevaisuuteen siirtyminen on aina hyppy tuntemattomaan.
Kun tähän yhdistetään vielä Elinkeinoelämän tutkimuslaitoksen (ETLA) raportin Yrityskokodynamiikka ja kasvun esteet Suomessa (2023) kertomat rajoitteet alle 10 henkeä työllistävien yritysten kasvulle, lähestytään lankakerän ydintä. Näitä esteitähän olivat mm. hallinnollinen sääntely, velkaantumisen pelko, markkinoinnin ja myynnin puutteet, osaavan työvoiman saatavuus sekä tuotantokapasiteetin rajallisuus.
Fokus oikeisiin asioihin
Pienissä yrityksissä tapahtuu paljon, ongelma on asioiden pitäminen hallinnassa, fokuksen pitäminen kasvun kannalta relevanttien tekijöiden tunnistamisessa ja tekemisessä.
Ja tässä kohtaa otetaan taas loikka termodynamiikan kautta käytännön tekemiseen. Kasvun esteet, relevanttien asioiden tunnistaminen yms. ovat potentiaalisia entropian synnyttäjiä. Eli niiden ehkäisemiseen tai hallintaan tulee kiinnittää huomiota. Jotta entropia pysyy fokuksen kohdistamisen avulla kurissa ja saadaan kasvua aikaan, on tehtävä oikeita asioita.
Ja tässä mennään usein harhaan. Keskitytään lisäämään myyntiponnistuksia, panostetaan markkinointiin ja hankitaan lisää tekijöitä. Lyhyen aikavälin seuraus on toki liikevaihdon kasvu, mutta siitä eteenpäin mentäessä entropia ottaa hallinnan ja yrityksen toimintakyky ylikuormittuu ja rapautuu. Ja seurauksena on lisää vakavampia ongelmia.
Johtopäätöksenä on se, että kasvu saavutetaan tekemällä vähemmän mutta oikeita asioita.
Avaimet orgaanisen kasvun aikaansaamiseksi
Pidetään lähtökohtana se, että yrityksen perustoiminta on kunnossa, kilpailukyvykkyyttä ja -kykyä löytyä, orastavaa kilpailuetuakin on havaittavissa.
Toimiala on kuitenkin muuttumassa, kilpailijat kehittävät toimintaansa kiivaalla tahdilla, uusia toimijoita tulee markkinoille säännöllisesti. Yhteiskunta ympärillä kehittyy ja muuttuu yhä kiivaampaan tahtiin, teknologiat samoin. Jotain pitäisi siis tehdä. Mutta mitä pieni yritys pystyy rajallisella resursseilla tekemään?
Risto Siilasmaa totesi 24.10.2024 Kauppalehden haastattelussa: ”Uusien alojen syntymisen ennakointi on yrittämisen kulmakivi”
Pieni yritys ei sinänsä välttämättä pysty resursseillaan siirtymään uusille toimialoille, riskikerroin on liian suuri. Tässä esimerkkejä pienelle yritykselle sopivista keinoista:
- Markkinaosuuden kasvattaminen nykyisillä markkina-alueilla
- Myynnin tehostaminen
- Markkinointikampanjat
- Uusien markkinoiden etsiminen ja luominen
- Uudet maantieteelliset alueet
- Uudet asiakassegmentit
- Tuotekehitys
- Nykyisten tuotteiden kehittäminen nykyisille markkinoille
- Nykyisten tuotteiden kehittäminen uusille markkinoille
- Innovaatiot
- Tuotteisiin liittyvät innovaatiot
- Arvoinnovaatiot, asiakkaille lisää arvoa synnyttävät innovaatiot
Käyttökelpoiset keinot
Näistä markkinaosuuden nykymarkkinoilla tuomitsin jo epäonnistuneeksi kestävän orgaanisen kasvun aikaansaamiseksi, mutta pidän sen kuitenkin listalla. Jos markkinaosuus pienenee, pienenee samalla mahdollisuus uuden liiketoiminnan kehittämiseen ja kasvun aikaansaamiseen. Siksi nykyisestä liiketoiminnasta on pidettävä huolta, onhan se rahantekokone, joka luo pohjan tulevaisuudelle.
Uudet markkina-alueet ovat potentiaalinen vaihtoehto, niihin siirtyminen toki vaatii paljon panostuksia, varsinkin jos uusi maantieteellinen markkina-alue vaatii suuria investointeja, liiketila, henkilökuntaa jne. Lisäksi taustalla tulee olla huolellinen selvitys kyseisen alueen kilpailutilanteesta, tarjonnasta ja kysynnästä, potentiaalisten asiakkaiden määrästä, kasvupotentiaalista.
Uudelle markkina-alueelle siirtymiseen voi liittyä olennaisesti tuotekehitys. Eli suunnataan nykyisten ja/tai niiden kehitysversioiden avulla uudelle alueelle. Tai luodaan uusi asiakassegmentti, jolle tarjotaan nykyisiä tuotteita.
Viimeisenä orgaanisena kasvun keinona nostan esiin innovaatiot. Innovaatiot voidaan jakaa kahteen osaan: ”tavalliset” innovaatiot, jotka kohdistuvat tuotteen/palvelun ominaisuuteen, tuotantoinnovaatiot, markkinointiin, mainontaan, tuoteasemointiin yms. liittyvät innovaatiot. Perinteisissä innovaatioissa on se ongelma, että niissä arvon synnyttäminen asiakkaalle jää vähäiseksi, kun innovaatiot kohdistuvat rajattuun tuotteen ominaisuuteen tai valmistusprosessiin. Joskus innovaatiot, varsinkin teknologiaan liittyvät, jäävät jopa hyödyntämättä, jos ne eivät synnyttämään ollenkaan arvoa, sisäistä tai ulkoista.
Arvoinnovaatio voi pelastaa
Oikeastaan mielenkiintoisin näistä keinoista on arvoinnovaatio. Tämä termi on peräisin W. Chan Kimin ja Renée Mauborgnen kirjasta Sinisen meren strategia. Arvoinnovaatiossa yhdistyvät innovaatio sekä yritykselle ja asiakkaalle syntyvät arvot. Arvoinnovaation avulla yritys pystyy luomaan uutta markkinatilaa, jossa ei vielä ole kilpailua. Sen taustalla on aina asiakas ja hänen tilanteensa. Mitä hyötyä asiakas tarvitsee, mitä ongelmia hänellä on ja miten ne ratkaistaan. Eli käännetään asetelma toisin päin, lähdetään liikkeelle asiakkaan tarvitsemasta arvosta ja sille kehitetään ratkaisu.
Arvoinnovaation taustalla on erinomainen asiakastuntemus. Mitä paremmin yritys tuntee asiakkaansa, sitä suurempi mahdollisuus yrityksellä on luoda lisää asiakasarvoa synnyttäviä tuotteita ja palveluja. Arvoinnovaatio voidaan kytkeä olemassa oleviin tuotteisiin tai lähteä niiden pohjalta luomaan uusia tuotteita. Tämä on riippuvainen yrityksen riskinottokyvystä ja -halukkuudesta, sekä kilpailutilanteesta.
Käytännön työkaluja
Kansainvälinen konsulttiyhtiö Boston Consulting Group on 1960-luvun loppupuolella kehittänyt nykyäänkin erittäin käyttökelpoisen työkalun, BCG-matriisin. Ideana on sijoittaa tuotteet nelikenttään, pystyakselina on markkinoiden kasvunopeus ja vaaka-akseli kuvaa omaa markkinaosuutta joko kokonaismarkkinaan tai pahimpaan kilpailijaan.
Nelikentän ruuduissa tuotteet jaotellaan joko tähtituotteisiin, lypsylehmiin, rakkikoiriin tai kysymysmerkkeihin. Karkeasti kerrottuna tähtituotteet ovat yrityksen kannattavimpia tuotteita, lypsylehmät tuovat elinkaarensa lopulla hyvää tuottoa, rakkikoirat ovat kannattamattomia tuotteita ja kysymysmerkeistä ei vielä tiedä kehityssuuntaa.
Tätä nelikenttäanalyysiä voi soveltaa omaan asiakaskuntaan tai omiin tuotteisiin vertaamalla niiden tuomaa liikevaihtoa yrityksen kokonaisliikevaihtoon. Ja yhdistämällä nämä kaksi tietoa syntyy käsitys siitä, mitä tuotteita asiakkailla on käytössä ja mihin suuntaan asiakkuutta voisi kehittää. Työkalun avulla pystyy myös selvittämään tuotteiden kehitysjärjestyksen priorisointia. Nelikenttää voi myös soveltaa asiakassegmenttien tai markkina-alueiden analysointiin.
Jokaisessa käyttötapauksessa pitää asettaa pysty- ja vaaka-akselille ne mittarit, joiden perusteella luokittelu pystytään tekemään järkevästi.
Pitää kuitenkin huomioida, että lypsylehmät ovat se rahantekokone, rakkikoiratkin voivat olla hyödyllisiä markkinaosuuden säilyttämissä, varsinkin jos niiden synnyttämät kustannukset pysyvät alhaisina. Ja toisaalta, tähtituotteet voivat tuoda paljon markkinaosuutta, mutta niiden kustannustaso voi olla myös korkea.
Ja tätä logiikkaa voi tosiaan soveltaa asiakkaisiin, markkinoihin ja tuotteisiin. Yhdistämällä nämä tiedot saadaan kattava näkymä yrityksen liiketoiminnan nykytilaan. Yhdistämällä kysymysmerkit: markkina-alueet, tuotteet ja asiakkaat, voidaan löytää hyvinkin potentiaalinen kasvumahdollisuus. Ja vielä lisää voimaa saadaan lisäämällä asiakkaiden ja tuotteiden elinkaaren vaihe.
Kun tuotteiden, asiakkaiden tai markkina-alueiden tilanne on selvitetty, on niiden osalta päätettävä jatko- ja kehitystoimenpiteet. Mitä kunkin osalta tehdään, mihin suuntaan halutaan viedä
Toinen hyvä työkalu on Sinisen meren arvokäyrä. Käytännössä tässä kootaan tuotteen kilpailutekijät ja niiden palvelutaso samaan taulukkoon. Pystyakseli kuvastaa kunkin kilpailutekijän palvelutasoa pieni-suuri-vaihteluvälillä, vaakatasossa on eritelty jokainen tuotteen kilpailutekijä.
Näillä kahdella työkalulla pystyt analysoimaan nykyisiä tuotteita, kilpailutekijöitä, muodostamaan nykytilasta polkua tulevaisuuteen.
Työkalut -osiossa löydät esimerkkitiedostot molemmista tapauksista. BCG-matriisissa olen esittänyt luokittelun tuotteiden ja asiakkuuksien liikevaihdon perusteella.
Arvokäyrä on luotu kuvitteellisen tilitoimiston kilpailukeinoista, mitä ne ovat nykyhetkellä ja mitä niiden halutaan olla tulevaisuudessa.
Hyviä lukuhetkiä sinulle olympialaisten merkeissä!
Petri
